En la economía moderna, la motivación es algo complicado, dice David Burkus, autor de best-sellers, orador solicitado y profesor de escuela de negocios, entre mucho más. Burkus se presentó en Ted Talks para hablar sobre motivación. A continuación te presentamos el artículo que escribió para subrayar las 3 cosas que motivan a las personas en el trabajo:
Hace cien años, cuando personas como Frederick Taylor eran pioneros en el campo de la gestión científica, la motivación era bastante fácil. La idea era cambiar a las personas de un sistema de tarifa por hora a uno de tarifa por pieza para hacer un conjunto de tareas repetitivas, y eso los incentivaría a trabajar más rápido. Era una idea rudimentaria, pero en algunas organizaciones sigue siendo la filosofía detrás de cómo se establece el pago, especialmente el pago de incentivos. Y, en realidad, existe una cantidad decente de investigación de cómo pueden funcionar para aumentar la motivación cuando hay una comprensión muy clara de exactamente qué tareas deben realizarse para ganar la recompensa. Pero en una economía del trabajo del conocimiento o del trabajo creativo, esas tareas repetitivas y fáciles de entender son cada vez más raras.
Afortunadamente, existe otra opción para aumentar la motivación.
La investigación que comenzó a descubrir esa opción fue realizada por dos hombres: Richard Ryan y Edward Deci. Deci y Ryan fueron pioneros en lo que se conocería como teoría de la autodeterminación. La teoría de la autodeterminación esencialmente argumentó que las personas están motivadas cuando pueden determinar por sí mismas en qué trabajar y cómo hacerlo.
En otras palabras, Deci y Ryan y otros pioneros en este campo de investigación afirmaron que los incentivos en realidad podrían disminuir la motivación, porque los incentivos eliminan la sensación de poder para determinar el trabajo por uno mismo. Pero la teoría de la autodeterminación no solo señaló por qué fallan tantos planes de incentivos bien intencionados. También describió varios impulsores de la motivación humana que podrían incorporarse a un trabajo o una cultura de equipo para hacer que el trabajo sea más motivador.
A continuación, describiré los tres principales impulsores de la motivación de acuerdo con la teoría de la autodeterminación: autonomía, competencia y afinidad, y proporcionaré formas prácticas de aprovechar el poder de cada uno.
1. Autonomía
El primer motor de motivación es la autonomía. La autonomía se refiere a cuando las personas se sienten en control de su propia vida y son capaces de tomar sus propias decisiones. En el contexto del trabajo, la autonomía significa que las personas sienten que tienen voz en lo que trabajan y cómo lo hacen. No se sienten microgestionados; se sienten empoderados por sus gerentes para perseguir objetivos y plazos en sus términos.
Crear un sentido de autonomía en un individuo o en un equipo puede venir de muchas formas. Podría ser mediante la asignación mutua de objetivos y el establecimiento de plazos. También podrías dar a las personas más libertad sobre dónde trabajan o incorporar al equipo o las personas en la toma de decisiones con más frecuencia.
Una manera fácil de juzgar si estás liderando desde un lugar de autonomía o control es prestar atención a los comentarios o conversaciones de coaching con el equipo. Específicamente, presta atención a cuántas veces les estás dando consejos en lugar de hacerles preguntas. Si a menudo les das consejos o le dice a la gente cómo hacer algo, podrías estar disminuyendo su sentido de autonomía. Pero si estás haciendo preguntas diseñadas para guiarlos a encontrar sus propias soluciones, entonces les estás dejando el control.
2. Competencia
El segundo motor de motivación es la competencia. La competencia se refiere a nuestros deseos de buscar el control, pero también de experimentar el dominio. La competencia habla de nuestro deseo humano natural de ser aprendices, de crecer y sentir que estamos progresando. Puede ser un avance en nuestra carrera, un avance hacia un conjunto de objetivos o trabajar para un equipo o una empresa que está avanzando. Todo lo que ayude a las personas a sentir que se están moviendo hacia el dominio aprovecha la competencia como motivación.
Crear un sentido de competencia en un individuo o en un equipo en realidad podría ser más sobre lo que no haces. Gran parte del trabajo de un líder de equipo es proporcionar comentarios o críticas constructivas. Pero en numerosos estudios se ha encontrado que la crítica constructiva o negativa disminuye el sentimiento de competencia de una persona y, por lo tanto, reduce la motivación.
Por lo tanto, en lugar de centrarte únicamente en los comentarios constructivos, asegúrate de tomarte el tiempo para celebrar las victorias, grandes y pequeñas. Incluso cuando le estés dando a la gente comentarios constructivos, combina comentarios positivos y elogios también. De esa manera, les recuerdas el progreso que ya han logrado y les muestras que estás tratando de ayudarlos a progresar aún más.
3. Relación
El tercer y último impulsor de motivación es la relación. La relación se refiere a nuestra voluntad de conectarnos con los demás, interactuar y cuidar a otras personas. En términos de investigación, apenas hemos comenzado a comprender cuán importante es realmente la relación con los demás. Pero sabemos que los seres humanos están mucho más motivados para emprender acciones cuando se los considera prosociales, es decir, cuando se les considera capaces de ayudar a otras personas.
Crear un sentido de relación en un individuo o en un equipo significa asegurarse de que las personas establezcan conexiones entre sí. Pero también significa asegurarse de que las personas conozcan la importancia de lo que se les pide que hagan y cómo se relaciona con todo el equipo y los objetivos más amplios del equipo y la organización. Aún mejor, podrías enmarcar el trabajo del equipo de una manera que deje bastante claro exactamente a quién ayudan las acciones de la organización, del equipo e incluso del individuo.
No se trata de reiterar la declaración de misión de la empresa, sino de crear una conexión entre la misión y las personas específicas a las que se sirve cuando se cumple esa misión. Si puedes asegurarte de que los miembros de tu equipo sepan exactamente a quién están ayudando sus esfuerzos, casi puedes garantizar que estarán dispuestos a trabajar duro para ayudar a esas personas.
Ahora bien, si has leído hasta aquí, probablemente hayas notado lo que aún no se ha discutido. No he hablado de salarios, ni de beneficios como comida gratis, o un barril en el refrigerador. No hablé de cuántas horas trabaja la gente, ni de ninguna de las cosas que normalmente se discuten cuando los empleadores están trabajando para construir un lugar de trabajo más comprometido y motivado. Sí, todas esas cosas son geniales. Simplemente no hacen mucho por la motivación, al menos en comparación con la creación de un sentido de autonomía, competencia y afinidad.
Cuando las personas tienen la capacidad de determinar cómo trabajan, los medios para juzgar su progreso y la sensación de que su trabajo ayuda a otras personas, no pueden evitar sentirse motivados para ponerse a trabajar.
Este artículo apareció originalmente en DavidBurkus.com
Fuente: https://ideas.ted.com/