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La odisea del liderazgo: conviértete en tu mejor versión


No es fácil volverse menos directivo y más empoderador. Aquí se explica cómo navegar los desafíos. Por Herminia Ibarra, Claudius A. Hildebrand y Sabine Vinck, Harvard Business Review





Siempre se ha esperado, y siempre se esperará, que los ejecutivos produzcan resultados. Pero hoy se espera que los produzcan de una manera fundamentalmente diferente. Quedaron atrás los días del heroico individuo que lideraba desde el frente. En cambio, en la mayoría de las corporaciones, la toma de decisiones se ha descentralizado y ahora se supone que los líderes empoderan y capacitan a su gente. Debido a eso, han tenido que ceder un control considerable. Como Raffaella Sadun y sus colegas informaron en esta revista: las habilidades sociales, a menudo descritas como “habilidades suaves”, ahora son especialmente críticas para los líderes.


Hemos observado amplia evidencia de esta nueva realidad en nuestro trabajo como investigadores, entrenadores y asesores de liderazgo. Y también hemos observado que a los ejecutivos les está costando adaptarse. Para empezar, los términos "habilidades suaves" y "habilidades sociales" se utilizan para referirse a una amplia gama de competencias y capacidades, lo que deja a muchos ejecutivos confundidos acerca de lo que implican exactamente. Además, pocos directores ejecutivos aspirantes que ingresan al proceso de sucesión han dominado la gama completa de estas habilidades, y pocos directores ejecutivos recién nombrados las tienen completamente listas para desplegar. Eso no debería ser sorprendente. No se puede esperar que ningún líder que haya construido una carrera haciendo contribuciones expertas y ejerciendo un control práctico dé el salto de la noche a la mañana a un estilo centrado en las personas.


Sin embargo, la información confiable sobre cómo adquirir habilidades interpersonales es escasa. Para obtener más información, sobre qué habilidades les cuesta aprender a los ejecutivos y qué estrategias de aprendizaje dan sus frutos, analizamos los datos de evaluación, desarrollo y entrevistas recopilados por Spencer Stuart, una de las firmas de asesoría de liderazgo más importantes del mundo. La mayoría de las empresas de Fortune 500 se asocian con asesores cómo Spencer Stuart para descubrir y desarrollar candidatos para la sucesión, por lo que estos datos pueden considerarse una prueba sólida de los requisitos de liderazgo actuales.


En nuestro análisis, estudiamos 75 sucesiones de directores ejecutivos, que involucraron a 235 candidatos, que tuvieron lugar en empresas de gran capitalización en los Estados Unidos y Europa entre 2009 y 2019. Cuarenta y siete de esas empresas eran públicas. Examinamos la correlación entre las habilidades del CEO y el desempeño de la empresa, medido por el rendimiento de los accionistas, el crecimiento de los ingresos y los márgenes operativos. También entrevistamos a un subconjunto de líderes sobre sus experiencias de desarrollo para comprender la variedad de estilos que utilizaron para generar resultados. Al hacerlo, buscamos evidencia de fortalezas y oportunidades de desarrollo a lo largo del espectro entre los estilos directivo y empoderador. También estudiamos la capacidad de los ejecutivos para trabajar a través de redes y mejorar el desempeño organizacional inculcando y aprovechando las habilidades de las personas.


En este artículo, describiremos nuestros hallazgos. Primero, mostrando las historias de varios de los candidatos en nuestro estudio, describiremos el largo viaje que la mayoría de los aspirantes a directores ejecutivos deben atravesar para desarrollar adecuadamente las habilidades sociales necesarias para el liderazgo actual. Luego, presentaremos algunas pautas para cualquiera que se embarque en ese viaje.


Un viaje de tres etapas

¿Cómo pueden los líderes que se quedan cortos en habilidades suaves desarrollar un estilo más propicio?


La lección principal que obtuvimos de nuestras entrevistas es que no hay un momento en el que todo encaje en su lugar. A la gente le encantan las historias de conversiones repentinas, que existen en todas las culturas. Sin embargo, la mayoría de las transformaciones no ocurren así. Por el contrario, implican divagación e incertidumbre, batallas internas y períodos prolongados de lucha personal. Una mejor analogía podría ser la historia de Odiseo, quien tuvo un largo y arduo viaje de regreso a Ítaca desde Troya.


Lo mismo ocurre con la ampliación del repertorio de habilidades sociales. No es un evento único, sino un proceso complicado que se desarrolla con el tiempo, a menudo de manera incómoda, con muchos giros y vueltas. Dicho esto, hay etapas y desafíos predecibles en el camino.


La primera etapa es la partida, durante la cual el líder reconoce la necesidad de un cambio y deliberadamente comienza a dejar atrás las formas familiares de trabajo. El segundo es el viaje, un tiempo de transición durante el cual el líder encuentra obstáculos y pruebas que enseñan lecciones importantes y abren el camino a la transformación. Finalmente, está el regreso, durante el cual los líderes llegan a una nueva comprensión de quiénes son y qué tipo de líder quieren ser y comienzan a transferir lo que han aprendido a los demás.


Ahora exploremos cada una de estas etapas.


La salida

Los líderes alteran sus formas habituales y exitosas de hacer las cosas solo cuando se dan cuenta de la brecha entre dónde están y dónde quieren estar. El catalizador puede ser un evento en particular o comentarios de colegas o entrenadores. Pero, por lo general, las personas se embarcan en un esfuerzo concertado para cambiar solo después de múltiples experiencias y conversaciones que les hacen darse cuenta de que su comportamiento está impidiendo los resultados que les interesan.


Tomemos como ejemplo a Flavio, quien trabajó como gerente general de ingeniería en una importante empresa de tecnología antes de convertirse en su director de operaciones y luego en su director ejecutivo. En su función como gerente general, Flavio estaba ansioso por mejorar las formas en que sus equipos de ventas posicionaban los productos y aumentar las ventas. Desde su punto de vista, no estaban sacando productos al mercado lo suficientemente rápido, por lo que los impulsó cada vez más. Pronto comenzó a escuchar que la gente sentía que estaba impulsando su propia agenda en lugar de la de la empresa, pero lo descartó como las quejas de aquellos que se resisten al cambio. Luego, los colegas a los que respetaba comenzaron a retirarse de las conversaciones con él, incluidas personas cuyo apoyo era fundamental. Su comportamiento, le dijo con franqueza un antiguo miembro del equipo, estaba alienando a las mismas personas que necesitaba para que su estrategia de comercialización funcionara. Un entrenador ejecutivo lo ayudó a comprender el núcleo del problema: no estaba elaborando una estrategia junto con otros, y reconoció la necesidad urgente de cambiar.


Ampliar tu repertorio de habilidades interpersonales no es un evento único sino un proceso complicado que se desarrolla con el tiempo, a menudo de manera incómoda, con muchos giros y vueltas.


El ímpetu para el cambio puede venir de otras maneras. A menudo, hemos visto a ejecutivos emular a jefes con habilidades interpersonales más desarrolladas, generalmente en el contexto de un cambio organizacional hacia una cultura más empoderadora, y descubrir que sus nuevos comportamientos los ayudan a lograr resultados valiosos.


Eso es lo que sucedió con Rajiv, un nuevo director general de división. El jefe de Rajiv, el director ejecutivo de la empresa, había lanzado una iniciativa para inculcar una cultura de colaboración y seguridad psicológica en su equipo de liderazgo, que incluía a Rajiv. Deseoso de seguir el ejemplo de su jefe, Rajiv replicó el esfuerzo con su propia unidad. Aunque inicialmente lo hizo de una manera superficial, de "marcar la casilla", se sorprendió al descubrir que él y su equipo estaban teniendo conversaciones más abiertas. También comenzó a recibir comentarios sinceros sobre su estilo de liderazgo que, aprendió, infundió miedo y alentó el silencio. Rajiv recurrió a un entrenador externo, asumiendo que la "solución" era una simple cuestión de adquirir mejores habilidades de escucha. Pero el entrenador lo ayudó a reconocer una gran desconexión entre cómo se veía a sí mismo y cómo lo veían los demás y le hizo ver cuán profundamente arraigadas, penetrantes y alienantes se habían vuelto sus tendencias controladoras. Su momento de lucidez, el verdadero comienzo de su viaje, llegó cuando se dio cuenta de cuánto tiempo y esfuerzo tendría que dedicar a mejorar la forma en que trabajaba con los demás.


En nuestra experiencia, muchos líderes subestiman el alcance del cambio requerido y necesitan la ayuda y la perspectiva de un socio de confianza: un asesor, un mentor o un entrenador. No todos llegan a la etapa de partida. Y aquellos que se embarquen en un viaje genuino de descubrimiento necesitarán humildad, autoconciencia, paciencia y resiliencia para completarlo.


El viaje

Habiendo visto a muchos líderes pasar por esta etapa, descubrimos que aquellos que tienen éxito se involucran en tres prácticas clave.


Crear un nuevo contexto para el aprendizaje

Los ejecutivos tienden a buscar dos tipos principales de aprendizaje mientras trabajan para cambiar su comportamiento. Uno implica ponerse en situaciones en las que no tienen autoridad directa y, por lo tanto, se ven obligados a desarrollar un estilo más indirecto y empoderador. A esto lo llamamos aprendizaje de afuera hacia adentro.

El aprendizaje de afuera hacia adentro puede ser particularmente útil para los candidatos a CEO cuyo estilo de liderazgo está firmemente arraigado en responsabilizar a las personas, impulsar el desempeño y lograr resultados. Tales líderes a menudo tienen dificultades para experimentar con un nuevo estilo mientras trabajan con equipos que están familiarizados con el anterior. Al asumir roles o proyectos fuera de sus propias áreas, roles en los que no tienen antecedentes y deben adoptar una forma de colaboración, los líderes pueden desarrollar habilidades de personas para usar más adelante con sus propios equipos.


Tomemos como ejemplo a Karen, una líder en una gran empresa industrial que se había abierto camino en la jerarquía cultivando un estilo de liderazgo directivo. Con cada ascenso, Karen había asumido responsabilidades adicionales, pero cuando finalmente se mudó a un puesto de C-suite, se dio cuenta de que no era muy conocida fuera de su división y no sabía cómo dirigir a las personas que no eran sus contactos directos. informes.


Muchos líderes subestiman el alcance del cambio requerido y necesitan la ayuda de un socio de confianza: un asesor, un mentor o un entrenador.


Afortunadamente, en ese momento asumió un rol externo en la junta que le dio la oportunidad de aprender de afuera hacia adentro. Las reuniones de la junta exigieron que ella y sus compañeros directores manejaran situaciones complejas de múltiples partes interesadas con intereses contrapuestos, y para hacer ese trabajo con éxito, tuvo que aprender a ejercer influencia sin autoridad, por ejemplo, haciendo preguntas y sondeando los resultados deseados. Pudo perfeccionar aún más esas habilidades cuando, además de su nuevo rol en el C-suite, se le pidió que dirigiera los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión de su empresa.


Esas experiencias ayudaron a Karen a convertirse en el tipo de líder que sabía que tenía que ser. Aun así, la transición fue difícil: trabajando bajo las presiones de su nuevo rol, a veces se esforzaba por controlar incluso los aspectos más pequeños de las tareas en cuestión, un viejo hábito que contrasta con un estilo de liderazgo más inclusivo. En esos momentos, el trabajo externo que estaba haciendo la ayudó a evitar patrones arraigados y a mantener su enfoque en empoderar a los demás.


Los líderes también pueden transformar su estilo tomando las habilidades que han desarrollado dentro de sus propios equipos y subunidades o incluso en su vida personal y usándolas de manera más amplia. A esto lo llamamos aprendizaje de adentro hacia afuera.


Considera a Alex, un ejecutivo C-suite recientemente ascendido en una empresa industrial. Durante años, Alex había estado luchando por adoptar un estilo más suave. Su deseo de triunfar a menudo le hacía sentir la necesidad de controlar los resultados y, en ocasiones, se le percibía como competitivo, muy nervioso y autoritario. Su oportunidad de aprender de adentro hacia afuera comenzó en casa, donde él y su esposa estaban trabajando en el desarrollo de un estilo de crianza colaborativo que les permitiría apoyar a su hijo durante sus difíciles años de adolescencia.


Cuando Alex asumió su nuevo rol de C-suite, se dio cuenta de que algunas de las habilidades que estaba cultivando con su familia (escuchar activamente, reconocer y manejar sus propias emociones, preguntar más que decir) podrían ser útiles para él como líder, así que los probó. Los comentarios que recibió fueron positivos y siguió adelante. Anteriormente, había buscado impulsar los intereses de su unidad por encima de los de sus compañeros, pero ahora, gradualmente, comenzó a ver oportunidades en las que todos ganan. Lo que había aprendido en el interior, en su vida personal, ayudó a acelerar su viaje.


Reclutar ayudantes

En cada etapa del viaje de desarrollo, necesita socios que puedan responsabilizarte, brindarte comentarios honestos, ayudarte a conectar los puntos y sostener espejos que revelen tu verdadera naturaleza. Odiseo nunca hubiera podido pasar las Sirenas por su cuenta.


Kevin, el CEO de una gran firma financiera, es un buen ejemplo. Se incorporó a la firma cinco años antes de ser nombrado director general. En su antigua empresa, donde había sido el jefe de la función financiera, se había ganado la reputación de tener los codos afilados. Pero su nueva empresa se enorgullecía de una cultura de respeto mutuo y calidez, y en ese contexto su estilo era discordante.


Cuando la empresa comenzó su proceso de sucesión de CEO, los resultados estelares de Kevin lo convirtieron en un candidato obvio. Pero el jefe de recursos humanos de su empresa dejó en claro que nunca obtendría el puesto más alto a menos que mejorara su capacidad para considerar e incluir los puntos de vista de los demás. Con mucho en juego, comenzó a trabajar en serio en sus habilidades con la gente. Como suele ser el caso de las personas inteligentes y ambiciosas, Kevin pudo adaptarse lo suficiente como para conseguir el puesto más importante. Pero los cambios que hizo fueron superficiales, representando su "mejor" pero ciertamente no su yo "cotidiano". Una vez que ocupó el cargo de director ejecutivo, se encontró cayendo regularmente en viejos patrones.


Kevin se dio cuenta de que para cambiar de verdad necesitaba la ayuda de los demás. Comenzó estableciendo un sistema de rendición de cuentas con un entrenador externo, quien en sesiones regulares trabajaba con él para formar nuevos hábitos y comprender qué desencadenaba sus tendencias dominantes. También le pidió a un pequeño grupo de colegas de confianza que lo llamaran por sus viejos comportamientos. Inicialmente, tuvo dificultades para obtener comentarios honestos de las personas de su círculo íntimo porque tenían miedo de molestarlo. Entonces comenzó a trabajar para crear una mayor seguridad psicológica. Comenzó a expresar regularmente su gratitud por los comentarios, y se aseguró de identificar los aspectos que apreciaba particularmente, incluso si no estaba de acuerdo. Esa simple técnica puso en marcha un círculo virtuoso: cuanto más permitía que los miembros de su equipo lo ayudaran, más dispuestos y capaces estaban de brindarle apoyo.


Persistir a través de (y aprender de) contratiempos.

La línea hasta la meta rara vez es recta. A medida que aumenta el riesgo y surge la ansiedad por el desempeño, los ejecutivos a menudo vuelven a caer en el viejo estilo que los hizo exitosos durante años. Alternativamente, demuestran solo una comprensión ingenua de sus nuevas habilidades, lo que produce resultados menos que óptimos. Dos pasos adelante, un paso atrás. El viaje de adaptación implica casi invariablemente retroceder y pasarse de la raya. Para seguir adelante, debes concentrarte en las pequeñas victorias.


Una nueva directora ejecutiva, Mariana, estaba ansiosa por empoderar completamente a su equipo, pero cayó en la trampa de delegar la propiedad de demasiadas decisiones. En dos reuniones estratégicas de una semana con sus 30 líderes principales, por ejemplo, esperaba co-crear una nueva dirección estratégica. Era consciente de que la última vez que había tratado de darle a su equipo más autoridad sobre decisiones de gran alcance, había logrado poco y sus miembros se habían sentido frustrados por lo que percibían como una falta de dirección. En una conversación con su entrenadora, Mariana reconoció que un mejor enfoque sería retener la autoridad sobre las decisiones clave pero recopilar información de manera más inclusiva. El proceso funcionó en la primera sesión fuera del sitio y sentó las bases para una segunda sesión más libre y productiva.


Paradójicamente, a medida que evoluciona su capacidad para ser más empoderadores, los líderes pueden usar de manera más intencional y efectiva un enfoque directivo en situaciones que lo requieran.


Al demostrar el potencial de un nuevo estilo y obtener retroalimentación positiva, las pequeñas victorias comienzan a cambiar la motivación del líder de la necesidad ("Necesito ser un mejor comunicador") a la posibilidad ("Estoy trabajando para comunicarme mejor porque me ayudará lograr mi objetivo”) e identidad (“Estoy trabajando en comunicarme mejor porque eso es lo que quiero ser”). Estos cambios sutiles ayudan a los líderes a volverse más autorreflexivos y persistentes, rasgos invaluables para cualquiera que intente definir y anclar un nuevo yo.


El regreso

El momento del regreso llega cuando, después de las pruebas y tribulaciones del viaje, los líderes finalmente internalizan un estilo de liderazgo más empoderador, lo ven como un reflejo genuino de su nuevo yo y pueden emplearlo en todos los ámbitos de su vida profesional. Su aprendizaje está lejos de haber terminado en este punto, pero se ha vuelto autosuficiente.


Para ser claros, no hay un "mejor" estilo. Los líderes siempre deben ejercer su juicio sobre cuándo ser más directivos o más habilitadores. Hemos visto varios casos de ejecutivos que se desviaron demasiado en una dirección inclusiva cuando se requería una más dominante. Pero cuando los líderes están equipados con un repertorio más amplio y conocimientos adquiridos con esfuerzo sobre el impacto de su comportamiento, pueden adaptarse mejor en respuesta a lo que se necesita. Paradójicamente, a medida que evoluciona su capacidad para ser más empoderadores, los líderes pueden usar de manera más intencional y efectiva un enfoque directivo en situaciones que lo requieran.


Un segundo marcador de haber entrado en la etapa de retorno es el deseo de compartir y ampliar su aprendizaje. Esto es fundamental porque aumenta la capacidad de tu organización para desarrollar su fuerza laboral.


Tres ejemplos vienen a la mente. Un ejecutivo implementó un proceso de planificación de la sucesión a largo plazo para garantizar que los líderes emergentes tuvieran la oportunidad de aprender a ejercer influencia sin autoridad. Otro ejecutivo, un abogado que dirigía una de las prácticas más importantes de su empresa, se dio cuenta de que el sistema de gestión del desempeño de su empresa estaba impidiendo el tipo de debates de desarrollo de los que se había beneficiado, por lo que trabajó con Recursos Humanos para revisar todo el sistema. Un tercer ejecutivo se dio cuenta de que la forma en que su organización realizaba revisiones comerciales trimestrales no se prestaba a las conversaciones introspectivas que había llegado a valorar en su proceso de adaptación. Así que renovó el proceso para alentar a otros a reconocer sus errores y volverse vulnerables por el bien del aprendizaje.


Comenzando tu propio viaje

La mayoría de los ejecutivos de alto rendimiento de hoy en día "entienden" intelectualmente el caso de mejores habilidades interpersonales y saben que sus estilos directivos bien perfeccionados tienen desventajas significativas. Pero aprender y apegarse a nuevos hábitos y habilidades, especialmente bajo presión, exige compromiso y esfuerzo. Aquí hay algunos consejos para ayudarte a seguir tu camino.


Es importante que sepas dónde te encuentras. Al principio, mejorar las habilidades de tu gente puede parecer bastante simple. Pero las personas que carecen de conocimiento o experiencia a menudo sobrestiman su propia competencia: el notorio efecto Dunning-Kruger. E incluso los gerentes experimentados tienden a creer que son mejores como entrenadores de lo que realmente son. Por lo tanto, es importante desarrollar un sentido realista del tiempo y el esfuerzo necesarios para adaptar genuinamente tu estilo. Saber qué hitos buscar, como las primeras victorias y la recuperación de un contratiempo, puede ayudar.


Planifica tu agenda de aprendizaje. Recuerda que es posible que necesites trabajar en tus habilidades en entornos particulares. Puedes ser excelente para navegar en colaboración situaciones complejas de múltiples partes interesadas en las que no tienes autoridad directa sobre aquellos con los que estás trabajando, pero te resulta difícil hacer lo mismo con tu propio equipo. O puedes sobresalir escuchando y fomentando la seguridad psicológica con tu equipo, pero te encuentras incapaz de aprovechar esas habilidades interpersonales para hacer las cosas con tus compañeros en toda la organización.

Una vez que hayas identificado una fortaleza que deseas desarrollar, experimenta usándola en diferentes contextos. Recuerda a Karen, cuyos roles en una junta externa y al frente de la iniciativa DEI de su empresa la ayudaron a aprender a ejercer influencia sin tener autoridad directa. Su experiencia fue similar a la de muchos ejecutivos con los que hemos trabajado: solo después de que ganaron perspectiva en un nuevo proyecto, rol o entorno, realmente entendieron el significado de los consejos de desarrollo que habían recibido, una de las razones por las que las asignaciones temporales, proyectos paralelos , y las rotaciones de trabajo pueden ser disparadores tan efectivos para la transformación. Es difícil cambiar si sigues haciendo más de lo mismo.


Crear espacio para el aprendizaje. Reservar un tiempo regular para la reflexión es una forma sencilla de acelerar tu progreso, sacar provecho de las pequeñas victorias y aprender más de tus inevitables reveses. Pero este tipo de ejercicio diario funciona mejor si también te detienes periódicamente para contemplar el panorama general. Como ha dicho Ron Heifetz de la Escuela Kennedy de Harvard, es importante pasar tiempo "en la pista de baile" y "en el balcón".

Dos de los aspirantes a directores ejecutivos de nuestro estudio utilizaron la estrategia de reflexión regular de manera muy efectiva. Una pasó su viaje de 20 minutos al trabajo todas las mañanas pensando en las interacciones del día anterior y definiendo una intención de aprendizaje para el día. El segundo bloqueó un tiempo regular en su semana para reflexionar sobre sus éxitos, fracasos y desafíos como líder. También usó ese tiempo para buscar retroalimentación de sus colegas, a menudo haciéndoles preguntas como "¿Qué me viste hacer/oíste decir?" y “¿Qué te gustaría verme hacer/oírme decir?”

El aprendizaje requiere que reconozcas los patrones en los que caes. Kevin identificó el suyo escribiendo en un diario sobre las muchas situaciones en las que podría haber sido más agradecido y menos agresivo con sus colegas. Más tarde analizaría esas situaciones en detalle y visualizaría otras formas de responder. Un entrenador lo ayudó a reconocer que su personalidad abrasiva a menudo aparecía cuando se sentía impaciente, por lo que desarrollaron un plan: cada vez que sentía que aumentaba su impaciencia, presionaba la punta de cada dedo con el pulgar antes de responder. El solo hecho de crear ese pequeño espacio entre el estímulo y la respuesta lo ayudó a reaccionar como pretendía.


No lo hagas solo. Los entrenadores y mentores fuera de sus líneas de informes normales pueden ser muy útiles, pero también necesitarás confiar en colegas cercanos y, en algunos casos, incluso en tu familia o amigos, personas que pueden pedirte cuentas y ofrecer comentarios en el momento en maneras que nadie más puede.

Con eso en mente, selecciona un par de colegas en los que puedas confiar para que te brinden comentarios honestos e ideas para mejorar. Al hacerlo, demostrarás tu compromiso de convertirte en un mejor líder. También dejarás en claro a quienes te rodean que te importa, lo que garantiza que cuando cometas un desliz, como inevitablemente sucederá, obtendrás ayuda y el beneficio de la duda. Pero ten cuidado: cuando solicites comentarios, prepárate para hacer un seguimiento. Descubrimos que los líderes con más probabilidades de fracasar en sus viajes de adaptación son aquellos cuyos colegas se cansan de dar retroalimentación porque parece que no sale nada de eso.


Más que nunca, necesitamos líderes que puedan aprovechar el ingenio y fomentar el compromiso. En el nivel más alto de las organizaciones, el éxito requiere un amplio repertorio de habilidades sociales que permitan liderar a otros indirectamente a gran escala. Para muchos ejecutivos, obtenerlos implicará un viaje de transformación, uno que probablemente sea más largo y más difícil de lo que habían imaginado, pero en última instancia, también más gratificante.


Fuente: Herminia Ibarra, Claudius A. Hildebrand, Sabine Vinck de Harvard Business Review


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