El mundo ha cambiado drásticamente en los últimos meses y muchas empresas se han visto obligadas a organizarse y cambiar su forma de trabajo a un ritmo acelerado. Para comprender qué hace que una reorganización impulsada por una crisis tenga éxito o fracase, a continuación les compartimos un artículo de Harvard Business Review donde nos cuentan su experiencia junto con 7 recomendaciones muy efectivas:
Nos basamos en nuestros propios 15 años de experiencia asesorando a empresas sobre cambios organizativos, así como en una base de datos compilada por Quartz Associates y HBR que documenta más de 2500 reorganizaciones. La base de datos muestra que las reorganizaciones impulsadas por crisis se benefician en solo dos tercios de los casos; El 19% de la empresa sufre daños graves, y solo el 8% entrega completamente todos lo pendientes a tiempo. Entonces surge la interrogante: ¿Qué pueden hacer los líderes para aumentar sus posibilidades de éxito?
Ya sea que una reorganización esté motivada por la reducción de costos o por el crecimiento, nuestra investigación encontró siete cosas que las empresas pueden hacer para maximizar sus posibilidades de obtener el resultado esperado en el tiempo planeado y minimizar las interrupciones.
1. Muévase rápido, pero siempre con un plan.
El tiempo es escencial. Si una reorganización impulsada por una crisis tarda más de 6 meses, es mucho más probable que fracase. Después de todo, cuanto más tiempo lleve, más probable es que el contexto empresarial haya cambiado (especialmente en una situación de crisis que se desarrolla rápidamente), haciendo que el nuevo modelo sea irrelevante, algo que vemos en el 30% de las industrias impulsadas por crisis.
Por supuesto, moverse rápido no significa apresurarse sin un plan. Solo un tercio de las empresas que persiguen una reorganización impulsada por la crisis desarrollan un plan detallado; otro tercio tiene solo un hito que todos deben alcanzar; y un tercio final no tiene ningún plan. Los datos muestran que los dos últimos casos tienen tasas de éxito mucho más bajas.
2. Analice sus recursos de capital humano.
La gran mayoría de las capacidades de análisis de capital humano de las empresas no son tan sustanciales como su análisis financiero, lo que las lleva a sacrificar la velocidad o el rigor en su reorganización. Como explicó el director de RR.HH. de una gran empresa de energía del Reino Unido: “No tenemos los datos correctos sobre las personas, por lo que tenemos que utilizar el enfoque del instrumento contundente: sé que tenemos que reducir el número de empleados en una cierta cantidad para reducir los costos, pero realmente no sé dónde están las ineficiencias ". Nuestra experiencia sugiere que esta situación puede remediarse en días o semanas y no requiere una implementación de planificación de recursos empresariales de varios años.
Sin embargo, en lugar de investigar sus propias organizaciones, algunas empresas intentan comparar sus objetivos de ahorro de costes con las empresas de su grupo. Por lo general, esto lleva mucho tiempo y da como resultado comparaciones menos confiables, ya que los líderes no saben si las diferencias se deben a un contexto diferente, nivel de automatización, nivel de subcontratación o simplemente un peor desempeño. Además, este tipo de análisis es esencialmente retrospectivo, por lo que cualquier conclusión que extraiga de él puede que ya no sea relevante.
En cambio, nuestros datos sugieren que el análisis comparativo interno (por ejemplo, "¿por qué mi equipo de operaciones es más eficiente en la Región X que en la Región Y?") Tiene muchas más probabilidades de conducir al éxito. La evaluación comparativa interna permite a las empresas moverse con rapidez, comprender qué está impulsando las diferencias, implementar las mejores prácticas en otras áreas y desafiar de manera más efectiva a los detractores con evidencia detallada.
3. Establezca objetivos diferenciados y considere realizar inversiones focalizadas.
Ahorrar entre un 20 y un 30% en todos los ámbitos no siempre es la respuesta correcta; quizás algunas unidades organizativas deberían reducirse en un 50, 80 o incluso en un 100%, mientras que otras podrían necesitar una inversión enfocada. Por ejemplo, una vez trabajamos con una empresa de energía que se había fijado el mismo objetivo de ahorro de costes en todos los departamentos. Descubrieron que algunos departamentos, como RR.HH., seguían siendo ineficientes incluso después de cumplir con el nuevo objetivo, mientras que otros, como Tecnología, eran esencialmente incapaces de funcionar después de haber sido eliminados por la reorganización. En este caso, un sistema de destino diferenciado hubiera sido mejor para todos.
Las empresas que pueden reinvertir una parte de sus ahorros de costos en desarrollar sus capacidades internas tienen muchas más probabilidades de tener éxito, incluso si esto significa reducir los costos más profundamente en otros lugares para permitírselo. Esto puede ser intuitivamente obvio, pero se olvida fácilmente en una crisis. Por ejemplo, cuando trabajamos con una empresa de logística para reducir costos en su departamento de control de calidad, descubrimos que un marco de éxito existente (y los costosos estadísticos que lo respaldaban) en realidad empeoraban el desempeño. Como tal, decidimos cerrar este equipo e invertir algunos de los ahorros en hacer crecer el equipo de entrenamiento del departamento, que tenía un historial demostrado de éxito.
4. Involucre a todo su equipo de liderazgo.
La forma de decidir sobre el cambio organizacional realmente importa, a veces incluso más que la decisión real. El conjunto de datos Quartz / HBR muestra claramente que las reorganizaciones más exitosas involucran a todo el equipo de liderazgo en el proceso de toma de decisiones, a menudo con algunas aportaciones del personal. Nuestra experiencia nos dice que esto se debe a que todo el equipo de liderazgo deberá respaldar la ejecución del plan, por lo que todos deben participar.
Desafortunadamente, los datos muestran que este enfoque no es muy común. En cambio, las reorganizaciones impulsadas por crisis suelen estar diseñadas solo por el líder y algunos de sus colegas de mayor confianza. Esto es incluso peor que una decisión de un solo dictador, porque los ejecutivos que se sienten excluidos del círculo de liderazgo interno tienen más probabilidades de resistir más tarde.
5. Permitir cierta flexibilidad en la implementación del nuevo modelo organizacional.
En el 50% de los casos, las reorganizaciones impulsadas por crisis no funcionan según lo planeado porque los líderes se resisten a una solución ordenada centralmente. Las empresas que permiten a los líderes cierta flexibilidad para decidir cómo se implementan los cambios, idealmente basándose en una lógica empresarial sólida, tienen muchas más probabilidades de tener éxito.
Por ejemplo, cuando reorganizamos una división de una empresa de petróleo y gas, acordamos que si una unidad de negocio geográfica estaba por debajo de un cierto nivel de ingresos y / o actividad, no necesitaría realizar todos los cambios que esperábamos de una unidades de negocio, pero podría adaptar el diseño de reorganización para que coincida con sus circunstancias específicas. Cuando trabajamos con empresas, las ayudamos a definir un diseño general, barreras de seguridad para lo que es aceptable, objetivos de costo y un proceso para que los líderes locales completen los detalles. Resulta que esto es mucho más rápido y tiene más probabilidades de conducir a un resultado viable que decidir cada detalle por adelantado.
6. Comunique los cambios de la manera más rápida y humana posible.
En las reorganizaciones cotidianas, la comunicación cara a cara tiene una correlación mucho mayor con el éxito que la comunicación por correo electrónico. Sin embargo, en las reorganizaciones impulsadas por crisis, es mucho más probable que la comunicación electrónica se correlacione con el éxito, probablemente porque en una situación de rápido movimiento, los empleados prefieren recibir noticias rápidamente que quedarse en la oscuridad.
En última instancia, lo más importante que deben recordar los líderes es que las reorganizaciones no se tratan solo de números, también se tratan de personas. Los amigos y colegas perderán sus trabajos. Tiene el deber de tratarlos de manera justa y comprensiva, y su fuerza laboral restante lo juzgará sobre cómo maneja la situación. Es poco probable que los despidos masivos e impersonales por videoconferencia sin previo aviso le ganen elogios de cualquiera de las comunidades.
Un mejor enfoque es decirles a todos los empleados lo que está sucediendo y por qué, y luego hacer que los gerentes o el personal de recursos humanos que conocen a las personas afectadas hablen con ellos directamente (todo lo cual se puede hacer de manera virtual). Incluso cuando los cambios ocurren rápidamente, los empleados deben comprender por qué, cuándo y cómo ocurrirán.
7. Cree un ciclo de retroalimentación positiva.
Nancy McKinstry de Wolters Kluwer (calificada por HBR como la directora ejecutiva con mejor desempeño de 2019), nos dijo: “No es realista esperar que la nueva organización funcione perfectamente desde el principio. Tienes que vivir con eso y digerirlo, y corregir rápidamente cuando encuentres problemas ". Las reorganizaciones impulsadas por crisis que tienen mecanismos formales para la retroalimentación (como gerentes que escalan problemas, encuestas al personal o una revisión formal de 3 a 6 meses después de la finalización) tienen muchas más probabilidades de tener éxito, mientras que las reorganizaciones sin procesos claros para escalar problemas son más probables. fallar.
Curiosamente, mientras que las reorganizaciones impulsadas por el crecimiento se benefician constantemente de encuestar a los empleados sobre los problemas de implementación, nuestra investigación sugiere que este enfoque es menos efectivo para las reorganizaciones que reducen costos. Esto puede deberse a que, por naturaleza, la reducción de costos genera divisiones, por lo que el personal puede tardar más en aceptar los cambios y contribuir de manera positiva en lugar de centrarse en sus preocupaciones. No obstante, las empresas que han completado una reorganización de reducción de costos no deben descuidar otros medios formales de evaluar el desempeño organizacional posterior al lanzamiento.
Lograr un cambio organizacional en una crisis nunca es fácil, pero armado con las siete pautas enumeradas anteriormente, es mucho más probable que tenga éxito.
Artículo original: Harvard Business Review por Peter Buchas, Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood y Matthias Qian.
https://hbr.org/2020/08/7-strategies-for-leading-a-crisis-driven-reorg